“Las telcos tienen que convertirse en una necesidad porque si no la selección natural las va a terminar sacando de la cancha”

La transformación digital, cultural de las telcos parece, por momentos, más difícil de lo previsto. Innovar exige cambiar procesos que acumulan décadas. Pero el casi nulo crecimiento de los ingresos, la escasa monetización de los servicios los obliga a ir en esa dirección. Y sobre este tema TeleSemana.com dialogó con Santiago Echazú, uno de los fundadores de Paisanos, una fábrica de productos digitales, especializada en hacer que la tecnología sea accesible y fácil de entender para cualquier persona, lo que comúnmente se conoce como experiencia de usuario. La conversación giró en torno a cómo lograr que las telcos moneticen más servicios y la postura de este millennial es que la innovación para monetizar servicios pasa por transitar la incertidumbre, además de poner el foco en la relación que se crea con los usuarios -en términos de relación de pareja- y hasta en adquirir posturas de start up. Contó el caso de Claro Pay y los desafíos que presentó, cuestionó el ego de los CEOs, en los procesos de innovación, subrayó que hay que hacer algo hoy con la inteligencia artificial (IA) porque en un año puede ser vintage y que las telcos van a tener que tomar decisiones en torno a ofrecer sólo conectividad o servicios de valor que hagan la diferencia. Una charla bastante fuera de lo habitual.

La monetización está siendo una preocupación para el sector. ¿Qué le aportan las billeteras digitales a las operadoras de telecomunicaciones?

Los carriers tienen transacciones constantemente con sus usuarios. Y dan un montón de servicios financieros alrededor de lo que es esa relación entre un usuario y el servicio que ellos brindan. Eso les da un montón de oportunidades para empezar a desplegar servicios alternativos, más allá de lo que es meramente Internet o datos móviles en general. Cuando Internet empezó a agregarle una capa de valor, mucho más valiosa que solamente el dato móvil, empezaron a correr un montón de servicios alternativos sobre esa red de datos y los carriers no tuvieron tiempo de adaptarse a la velocidad que Internet requería, un poco por el funcionamiento de estos modelos.

¿Qué ventajas están desaprovechando?

Entrar en todo lo que es el ecosistema de finanzas embebidas en tecnología les da la oportunidad de poder adquirir valor de las transacciones, que sean financieras entre ellos y las mismas plataformas. Hay un montón de actividades financieras que, al canalizar con tecnología, pueden expandirse mucho más para empezar a escalar con otro tipo de productos que generen nuevas unidades de negocio dentro de los carriers.

Nosotros trabajamos en su momento con un cliente que tenía un volumen de usuarios con el que realmente podría haber hecho inclusión financiera de un modo muy grande. Hay mucha gente que no estaba bancarizada, que pagaba todos los meses su factura, y ellos podían medir el riesgo crediticio de estas personas: cómo era su comportamiento con la carga prepaga o pospaga de los mismos servicios. Podían ver qué tan fiable era la persona que estaba transaccionando con su red y, a partir de eso, desarrollar nuevos modelos de negocio orientados a darle crédito a estas personas, por ejemplo. Lo de las billeteras virtuales, puntualmente, es una oportunidad muy grande para explorar servicios de valor agregado donde podrían darle la plataforma a muchas personas para que adquieran un crédito validado por ley. (Es posible) tener miles de modelos a partir de un conocimiento muy cercano con estos usuarios a lo largo del tiempo.

¿Y esa tecnología que aportan cuando se vinculan con un operador de telecomunicaciones para desarrollar una billetera digital permite desarrollar otra solución de monetización?

Nuestra propuesta de valor es entender cuál es el capital que tiene una compañía de este nivel y, a partir de ese capital, empezar a diseñar nuevos modelos de negocio. Pasamos por un proceso de innovación y creatividad. Muchos creen que la innovación es tener ideas y no. La innovación es un proceso que arranca desde las ideas y que sigue por un camino más orientado a recolectar evidencia para ver si hay modelos de negocio importante. Lo que hacemos es todo un plan de diseño estratégico del producto digital que potencia el capital de una compañía. Hoy todos los métodos de innovación tienen que estar orientados a la tecnología. Nosotros trabajamos en entender las oportunidades que tienen las empresas y que pasen de la idea al producto, al éxito económico de una manera escalable y sostenida, con método, haciendo mucho más eficientes los costos y el proceso operativo. Cada empresa tiene una propuesta de valor diferencial y la clave es cómo convertir esa propuesta de valor en un nuevo servicio o en un nuevo producto. Nosotros ayudamos en ese traspaso de mindset. Lo importante es que esté resolviendo algo que sea un negocio, para que pueda generar muchas regalías.

¿Esto quiere decir que antes que la cuestión tecnológica, lo que primero se debe resolver es qué quiere hacer la telco, y a partir de ahí decir: “Vamos de esta manera”?

Primero hay que identificar un problema a solucionar. Después hay que ver que ese problema sea lo suficientemente importante o interesante para poder ser un negocio en sí mismo. Una vez que se entiende cómo va a ser la relación del consumidor con el producto, se construye la tecnología. Y una vez que se construye la tecnología ya se empieza a escalar. El gran error que sucede normalmente es de diseño, por eso se debe desarrollar tecnología desde las ideas.

¿En dónde encuentran resistencias?

En la cultura de las organizaciones. Innovar es un colectivo, tiene que ser colectivo. Y la cultura de la organización tiene que estar muy adaptada a que se generen valores dentro de las dinámicas de trabajo.  Normalmente, las iniciativas de innovación más fuertes y que más traccionan son las que vienen de la gente que está en contacto con los problemas. Las iniciativas de innovación colapsan contra el ego de los managers, porque ese ego es resistencia al cambio. Los managers que están en esos lugares tienen un conocimiento que los hace sentir valorados, pero también tienen exceso de ego y falta de autoestima. Las empresas más innovadoras tienen mucha autoestima y poco ego.

¿Esto le pasa a las operadoras de telecomunicaciones?

No voy a dar respuesta. (N. de la R: Pero sí hubieron risas)

La pregunta viene a colación de que quienes seguimos muy de cerca a este sector vemos mucha resistencia a ciertos cambios.

La resistencia al cambio en los procesos de creación e innovación tiene un componente muy grande de saber transitar la incertidumbre, de saber delegar el control y de saber crear desde la ausencia de evidencia. En el momento de explorar algo nuevo hay mucho miedo. Esa pérdida de control, ese miedo que genera no poder controlar una iniciativa es lo que hace que lleven más tiempo. No entran en ciclos de toma de decisiones porque no son lo suficientemente ágiles como para adaptarse al cambio. Vamos a un título de hoy, la IA. Hoy puede ser un potenciador, que en un año sea vintage. Las iniciativas de IA tienen que hacerse hoy. Porque tienes que aprovechar la curva de Gartner, estar en el hype, aprender en el entusiasmo del mercado sobre la tecnología.

Hay un montón de tecnologías que nacen y mueren muy rápido que pueden ser oportunidades de innovación para las empresas. Y esa resistencia al cambio, a lo desconocido, esa falta de entrenamiento en la innovación es el factor de fracaso de las compañías que no se adaptan. Innovación es como no creer en nadie, tenés que ir adaptando el contexto para evolucionar. Las compañías al final tienen que convertirse en una necesidad porque si no la selección natural las va a terminar sacando de la cancha.

Ustedes diseñaron la solución de pagos de Claro Pay. ¿Es posible llevar este tipo de soluciones a un segmento más pequeño como el de los proveedores de internet que atienden a zonas de influencia más chicas? ¿Es posible pensar en una solución de este tipo para pequeños prestadores?

Volviendo al punto anterior, el copycat de oferta no funciona igual en todos lados, pero si estos pequeños prestadores tienen una propuesta de valor diferencial que les permitiría dar servicios nuevos o nuevas iniciativas de negocio a los usuarios que ya tienen, puede ser. Todo lo que son redes de datos son una commoditie. Hoy estamos buscando cómo bajar los precios y dar un mejor servicio, se está yendo a la IA como viviendas vacías. Las empresas tienen que tomar la decisión de si quieren dar valor agregado y a partir de eso entender cómo será su estrategia de negocio a largo plazo. Si tu objetivo es vender más barato, listo, tenés que estar dispuesto a que venga un competidor que agregue valor y te saque los usuarios. Tenés que dar un servicio excelente, instalar antenas por todo el país, tener un precio recontra accesible, que no se te caiga nunca la llamada, que tengas señal en medio de la ruta 14 (N.de la R. ruta provincial en Entre Ríos, al norte de Buenos Aires). O sea, hay que tener mucho valor como commoditie, mucha calidad de la materia prima.

Pagos móviles. Imagen: Antel.

Todas las empresas tienen la posibilidad de agregar a esa base de usuarios que tienen un servicio muy puntual, que serían los datos móviles o Internet, o llamadas o mensajes de texto. Tienen la oportunidad de agregar capas de valor y es muy probable que todas estas compañías las tengan. Lo que no tienen es un set de innovación para poder aprovecharlo. Si creás economías locales, si creás formas que le agregan facilidad de uso a las personas para adquirir nuevas cosas, si les brindan seguros embebidos, si le agregan finanzas embebidas, si le agregan valor desde más oportunidades y un mejor servicio, obviamente van a poder agrandar la torta final.

Esto que planteás pareciera que permitiría ayudar a fidelizar la base para que no esté tan pendiente de si me cobra más o menos el dato móvil.

Para fidelizar a un cliente, primero tenés que entender muy bien por qué tenés una relación con él. Esto es como una pareja, nadie va a ser fiel con alguien que no tiene relación. ¿Es una aventura por precio o es una relación de valor? Para hablar de fidelización primero hay que hablar de relaciones y todas las marcas tienen una relación con sus usuarios. Y proponer una relación fugaz o de largo plazo, y a partir de ahí dar señales de que esa relación es verdadera. Si yo tengo embebida en mi factura de teléfono el seguro de mi auto, la relación ya tiene otro estilo y, al final, son todos servicios financieros los que se pueden dar. Para ocuparnos de la fidelización primero tenemos que entender el por qué de esa relación para poder construir una buena propuesta de valor.

¿En qué consistió el caso de Claro con Claro Pay y cómo fue el trabajo que desarrollaron?

Claro históricamente tiene es una empresa que tiene un caudal de usuarios enorme. Había una oportunidad muy grande para que Claro pueda brindar servicios financieros a partir de la factura. Ellos querían tener una solución, un producto a la altura del mercado donde pudieran distribuir servicios financieros. Y querían que la marca Claro sea singular, no sea un servicio de Claro, sino que querían que fuera un brand específico para toda su conversión a finance.

¿El desarrollo comenzó en la Argentina y se distribuyó al resto de la región? ¿Cómo fue ese proceso?

Hubo muchas fases. Las más estratégicas fueron internacionales, donde hablamos con la central en México y trabajamos en diferentes etapas. La producción sí se dio desde Claro Argentina sobre todo porque los managers de ese proyecto estaban acá. Luego, armamos un equipo más grande para empezar a escalar el proyecto que, desde su inicio, tuvo un enfoque internacional entendiendo la capacidad de despliegue y de líneas que tiene Claro. Había una oportunidad muy grande de negocio.

¿Qué desafíos encontraron a la hora de la implementación?

Los desafíos siempre están entre las personas que están implementando. Al final no deja de ser algo que puede ser gestionable. Entender que todo esto tenía que tener un ciclo de trabajo muy rápido y de mucho delivery constante para no perder las oportunidades, pero que también hay una realidad que al lanzar un nuevo servicio tenés que estar rápido con lo mismo o mejor, entonces no podés entrar en la burocracia. Esa coordinación nos tomó tiempo en trabajar, nos tomó tiempo hacer que Claro trabaje como una start up. Es un modelo de negocio que está buscando un producto market fit. El momento es lo importante, no la escalabilidad. Momento. O sea, cuando vos encontraste una oportunidad tenés que atacarla urgente.

El desafío más grande fue hacer que todas las áreas tengan un pensamiento unísono hacia el mismo objetivo. Coordinar diferentes estilos dentro de la compañía es lo más difícil pero al final es lo que más se disfruta porque cuando empiezan a haber resultados todos festejan. Pero entender que pueden tener KPIs colectivos por sobre un mismo objetivo es algo que lleva tiempo. Las empresas de este estilo trabajan en silos, y trabajar ágilmente es poner una mirada horizontal a las cosas y ahí es donde hay que crear una cultura nueva.